Duża firma kojarzy nam się zwykle z armijną strukturą hierarchiczną, gdzie dokładnie wiadomo, kto komu wydaje polecenia, a następnie kontroluje ich wykonanie. Wynagrodzenia obok tzw. części podstawowej mają część ruchomą (premię), która może zostać pomniejszona lub niewypłacona w przypadku niewykonania planu. Ten wprowadzony w XIX wieku system miał być może jakiś sens, gdy na liniach produkcyjnych stali niepiśmienni wyrobnicy, jednakże dziś powoduje niewyobrażalne marnotrawstwo ludzkiej kreatywności.

W stronę nowego modelu

Nadal dość liczni zwolennicy stylu „polecenie i nadzór” zdają się nie dostrzegać, że tak właśnie były zorganizowane powszechnie dziś krytykowane gospodarki planowe całego radzieckiego imperium. Ich legendarna nieskuteczność wynikała przede wszystkim stąd, że najważniejszym celem było wykonanie i przekroczenie planu, a nie odpowiadanie na potrzeby rynku. Jest wysoce zastanawiające, że mimo powszechnej zgody co do nieskuteczności gospodarek nakazowo-rozdzielczych, ten wzorzec zarządzania wielu menedżerów uważa za niepodważalny. Na szczęście coś już w tej sprawie zaczyna się zmieniać.

W opublikowanej niedawno przez Frederica Laloux książce „Pracować inaczej” autor dokonuje syntezy nowego stylu zarządzania, którego narodziny sięgają połowy XX wieku, ale który dopiero w ostatnim dwudziestoleciu zaczyna nabierać rozpędu. Ten styl, nazwany przez autora „turkusowym”, charakteryzuje się bardzo wysoką skutecznością zawdzięczaną odrzuceniu większości zdawałoby się nienaruszalnych zasad korporacyjnego ładu: budżetów rozumianych jako kontrakty, premii i prowizji, kierowniczej hierarchii, współzawodnictwa, okresowych rozmów oceniających itp. W to miejsce wprowadza zasady, które dla przeciętnego menedżera brzmią śmiesznie i naiwnie. Przyjrzyjmy się jednej z nich:

Kiedy działamy w głębokiej uczciwości i odpowiadamy pozytywnie na odczuwane w nas powołanie, wszechświat robi wszystko, by nam pomóc.

To przecież jakaś utopijna fantasmagoria! Czy tego typu stwierdzenie może być wskazówką wyznaczającą kierunek rozwoju firmy? Czy może lec u podstaw jakiegokolwiek biznesplanu?

Okazuje się, że tak, trzeba je tylko umieć odczytać. Podzielmy tę wypowiedź na trzy części i przeanalizujmy każdą z nich z osobna.

Kiedy działamy w głębokiej uczciwości – gdy działamy zgodnie z naszym systemem wartości, w poczuciu, że robimy coś ważnego i potrzebnego, że możemy być z tego dumni;

i odpowiadamy pozytywnie na odczuwane w nas powołanie – gdy działamy w warunkach uwalniających naszą kreatywność, gdy dano nam prawo podejmowania decyzji, gdy mamy poczucie sprawczości i wpływu na otaczającą nas rzeczywistość, a więc i na naszą przyszłość;

wszechświat robi wszystko, by nam pomóc – badania naukowe i codzienna praktyka biznesowa wskazują, że mamy statystyczną pewność sukcesu.

Proste zasady, trudne wdrożenie

Czyżby to było aż tak proste? W rzeczywistości jest, jednak prostota zasad w żadnej mierze nie oznacza prostoty ich wdrożenia w życie. Droga do turkusu nie jest prosta. Wymaga determinacji, pracy i czasu, a także odporności na porażki, których nigdy nie da się uniknąć. Wymaga nie tylko wdrożenia nowych zasad, zwyczajów i nawyków, ale też – co najtrudniejsze – porzucenia tych, do których jesteśmy przyzwyczajeni.

Turkus w praktyce

Przekształcenie firmy tradycyjnej w turkusową oznacza dokonanie głębokiej przemiany społecznej w firmie oraz indywidualnej w każdym z nas. Zwykle zajmuje to kilka lat, ale pierwsze efekty mogą się pojawić znacznie wcześniej. A że jest to możliwe, pokazują opisane przez Laloux przykłady firm takich jak globalna korporacja AES zajmująca się produkcją i przesyłaniem energii elektrycznej (40 tys. pracowników), BSO/Origin w branży IT (10 tys. pracowników), holenderska organizacja pielęgniarek społecznych Buurtzorg (8 tys. zatrudnionych) czy też niemiecka szkoła ESBZ obejmująca 1,5 tys. uczniów i nauczycieli. Są też i przykłady polskie, choć do tych Laloux nie dotarł. Jest administrująca budynkami firma Sodexo, są dwie firmy krakowskie LeaNce (przedszkola) i Notjustshop, w której dzieci projektują ubranka dla dzieci, a ich mamy je szyją, jest firma informatyczna Kamsoft Podlasie z Zambrowa. Muszę przyznać, że od czasu, gdy zaledwie kilka miesięcy temu zacząłem opowiadać o firmach turkusowych w czasie moich publicznych wystąpień, spotykam ich coraz więcej.

Wolność dla rozwoju

Jest bardzo charakterystyczne, że firmy, które Laloux opisał w swojej książce, a także niektóre polskie, wykształciły bardzo bliskie sobie zasady organizacyjne, nie wiedząc o sobie nawzajem, a także bez odwoływania się do wspólnego wzorca. Doszły do nich, wychodząc z założenia, że człowiek działa najskuteczniej w warunkach wolności, zaufania, partnerstwa i współpracy. To przecież nic nowego. To wiemy od stuleci, ale najczęściej myślimy o tym w perspektywie państw i narodów, a nie mniejszych społeczności takich jak firmy czy też organizacje nienastawione na zysk. A przecież we wszystkich tych organizacjach pracują ludzie, którzy mogą być kreatywni i twórczy, gdy stworzy im się warunki do takiego działania. Gdy w miejsce wykonywania poleceń pod okiem szefa pracownicy sami podejmują decyzje i czują się za nie odpowiedzialni. Gdy ściganie się o premię zastępuje współpraca, a ocenianie – docenianie.

Firmy turkusowe przypominają wielokomórkowe organizmy, w których nie ma centralnego sterowania, a różniące się funkcjami komórki zlecają sobie wykonywanie zadań. Przez setki milionów lat przyroda tak właśnie wykształciła organizmy biologiczne. Dziś organizacje budowane przez ludzi zaczynają brać z nich przykład.

 

Artykuł pochodzi z najnowszej edycji Kompendium CSR – pobierz tutaj.