W 2008 roku brałem udział 
w międzynarodowym kongresie HR (kadry) w Warszawie. Jeden z wykładów nosił tytuł (w przekładzie na język polski): Zarządzanie wiedzą – dlaczego to nie może się udać. Wykładowca szczegółowo omawiał zjawisko konkurencji pomiędzy pracownikami, wskazując, że uniemożliwia ono wszelką współpracę, a więc też 
i przekazywanie sobie wiedzy i doświadczenia. Co mnie jednak szczegółnie zdziwiło, uważał on taką sytuację za całkowicie naturalną, 
a właściwie za nieuniknioną. Wywodził stąd wniosek, że wszelka próba zarządzania wiedzą musi się zakończyć porażką. Jakoś nie przyszło mu do głowy, że współzawodnictwo 
można zastąpić współpracą.

Rywalizacja buduje?

Większość z nas uczono od dziecka, że współzawodnictwo buduje. Oczywiście – „szlachetne współzawodnictwo”. Ta nauka zaczyna się już w przedszkolu. Kto pierwszy skończy mleczną zupkę, kto namaluje najładniejszy obrazek... Potem szkoła i znowu – kto jest najlepszym uczniem, która klasa 
najlepsza... I tak do późnej starości.

Zwyczaj ubiegania się o palmę pierwszeństwa jest w nas zakorzeniony od pokoleń. Przeniknął też do zarządzania zespołami ludzkimi 
w przedsiębiorstwach, szkołach, wojsku, organizacjach społecznych, 
w polityce. Wszyscy bez przerwy ścigamy się w jakichś zawodach – niestety, jakże często kierując się zasadą:
„niech ja stracę, byle on nie zyskał”.

Opowiadał mi kiedyś zaprzyjaźniony przedsiębiorca, któremu 
leży na sercu tworzenie harmonii 
i atmosfery współpracy w swojej firmie, że zaproponował zrównanie wynagrodzeń pracowników jednego z wysokich kierowniczych szczebli. Wszyscy otrzymaliby niewielką podwyżkę, ale większą ci, którzy dotychczas zarabiali mniej. Po regulacji wszyscy zarabialiby tyle samo. Ta propozycja spotkała się ze sprzeciwem osób, które zarabiały więcej. Różnica w wynagrodzeniach jest dla „lepszego” źródłem satysfakcji, z której nie chce zrezygnować. Woli zrezygnować z podwyżki.

Ja wygrywam, ty przegrywasz

Jeżeli dziwimy się temu przykładowi, to rozejrzyjmy się wokół siebie. Przecież obowiązuje zasada, że abym ja czuł się lepiej, ktoś musi czuć się gorzej. Że abym ja wygrał, ktoś musi przegrać.

Firma X ma sieć punktów sprzedaży w całym kraju. Dyrektor handlowy tej firmy, którego wynagrodzenie zależy oczywiście od poziomu sprzedaży w całej sieci, postanowił zmobilizować swoich sprzedawców do lepszego działania. Ogłosił zatem konkurs 
„Kto sprzeda więcej”. Dla zwycięzców przewidziano dużą pulę nagród.

Natychmiastowym rezultatem konkursu było pogorszenie współpracy pomiędzy sprzedawcami. Nikt nie będzie pomagał konkurentowi. Gdy do mnie przyjdzie klient po towar, którego akurat nie mam w magazynie, nie wyślę go do kolegi, bo to obniżyłoby moje szanse na zwycięstwo. Nie będę też dzielić się z kolegami moją wiedzą o rynku, moim doświadczeniem
w prowadzeniu negocjacji. Nie będę wspierał młodych i niedoświadczonych sprzedawców moją radą. Nie 
będę też dbał o budowanie dobrych 
i trwałych relacji z klientem. Ważne jest, aby dziś sprzedać, a jutro choćby potop.

Współpraca = sukces zespołu

Współczesna wiedza o zarządzaniu bardzo silnie eksponuje tezę, że podstawą sukcesu każdego zespołu, 
a w tym każdej jednostki będącej członkiem zespołu, jest współpraca. Wiadomo też, że współzawodnictwo nie stymuluje współpracy, ale ją niszczy. Współczesny psycholog amerykański Alfie Kohn poświęcił temu zagadnieniu swoją książkę Punished by Rewards (Karani nagrodami). Niestety, z wielkim trudem przychodzi 
wdrażanie idei współpracy we współzawodniczącej społeczności. Jest to bez wątpienia jedno z najtrudniejszych wyzwań każdego menedżera. Wymaga przezwyciężenia wielu psychicznych barier – zarówno własnych, 
jak i swoich podopiecznych.

Tymczasem już w pierwszej połowie XX wieku Henry Ford, którego trudno posądzać o brak zmysłu praktycznego, wśród swoich czterech zasad zarządzania umieścił rezygnację ze współzawodnictwa, którą opisał w sposób następujący:

Ktokolwiek jest w czymś najlepszy, powinien być właśnie tym, który to będzie robił. Przestępstwem jest 
odbieranie drugiemu jego roli – przestępstwem, gdyż wtedy dla osobistego interesu pogarszamy czyjeś 
szanse, rządzimy siłą, a nie rozumem.

Słyszę niekiedy argument, że „moi pracownicy lubią współzawodnictwo, bo wtedy coś się dzieje”. To prawda. 
W firmie, w której panuje rutyna, 
a praca jest monotonna i nie dostarcza pozytywnych wyzwań, współzawodnictwo uwalnia adrenalinę. Stąd jednak wcale nie wynika, że podnosi ono skuteczność działania zespołu. Przecież nie wszystko, co bywa lubiane, przynosi pożytek. Przykładów wokół nas jest aż nadto. Jeżeli jednak pracownicy firmy w tak desperacki sposób poszukują podniet, które uczynią ich pracę odrobinę ciekawszą, to trzeba się nad tym głęboko zastanowić. Bo wypalenie 
w pracy to najpoważniejszy wróg jakości, wydajności i innowacyjności. To śmiertelna choroba firmy. Szkoda, że tak mało firm zdaje sobie z tego sprawę.

Niechęć na bok

Staropolska recepta na barszcz zaczyna się od słów: „Weź cały ocet, jaki masz w domu, i wylej go do stawu”. Menedżer, który pragnie kształtować w swoim zespole stosunki życzliwości, otwartości i współpracy, powinien rozpocząć od usunięcia z niego źródeł niechęci, poczucia krzywdy 
i zawiści. Te uczucia kreuje w pierwszym rzędzie porównywanie między sobą pracowników i zespołów, a więc 
współzawodnictwo.