Zespoły bez granic – od współpracy do innowacji

Zarówno w kontekście CSR, jak i w kontekście przedsiębiorczości społecznej tematem budzącym wątpliwości jest miara ich skuteczności. Jak zatem zmierzyć skuteczność zmiany społecznej?

Przede wszystkim należy zrozumieć, że istnieją różne poziomy wpływu i każdy mierzy się innymi narzędziami. Zastosowanie niewłaściwego miernika wywoła chaos. Poziom pierwszy to usługi bezpośrednie. Potrzebujemy nauczycieli, aby uczyli nasze dzieci. Z łatwością można ustalić liczbę dzieci, które uczęszczały na lekcje – usługi na poziomie pierwszym są łatwo policzalne. Kolejny poziom dotyczy zmian systemowych. W Ashoce oceniamy wpływ, jaki nasi członkowie wywierają na krajowe systemy w 5-letniej perspektywie. Na przykładzie edukacji i młodzieży można wyjaśnić zasady pomiaru skuteczności zmiany strukturalnej. Zacznijmy od tego, że chcemy ustalić, jaki odsetek młodych ludzi w wieku 12, 14 i 17 lat wie, że są inicjatorami zmiany. To jest mierzalne. Wyobraźmy sobie, że jakaś organizacja i włodarze Warszawy postanawiają dokonać takiego pomiaru. Zadanie polega na ustaleniu, ilu jest inicjatorów zmiany wśród nastoletnich uczniów. Kolejne badania mogą zostać przeprowadzone za rok i za trzy lata. Jeśli wynik nie ulega poprawie, w którymś miejscu został popełniony błąd. Inną miarą w badaniu może być odsetek interesariuszy, według których szkoła realizuje ideę „każdy może zmieniać świat”. Załóżmy, że otrzymamy wynik: dyrektorzy mówią nauczycielom, że działania szkoły wpisują się w tę koncepcję – dowodem jest grupa 500 uczniów, którzy uważają się za inicjatorów zmiany. Efekty takich działań są mierzalne – trzeba tylko wiedzieć, co chcemy zmierzyć. Należy jednak uważać, aby na poszczególnych poziomach zastosować odpowiednie narzędzia.

Porozmawiajmy w takim razie o koncepcji Team of Teams – „zespołu zespołów”. Ta koncepcja dostarcza inspiracji do działania i współtworzenia. Czy ideę „zespołu zespołów” można przenieść na grunt tradycyjnego biznesu?

Koncepcja „Team of Teams” zdecydowanie nie jest stworzona dla biznesu – tego, który nazywamy „business as usual”. Obserwujemy schyłek modelu przedsiębiorstw, które uczą pracowników pewnego schematu działania, który wszyscy zgodnie powtarzają. Okazuje się, że firmy, które odnoszą sukces, działają wchodząc w interakcje i pozostają otwarte na współpracę. Przykładem może być współpraca Google i Ashoki. Jeśli przyjrzymy się sytuacji w Dolinie Krzemowej, okaże się, że już od 90-ych lat to miejsce przyciąga inicjatorów zmian. Na przykładzie Doliny Krzemowej możemy też stwierdzić, że czynnik sukcesu składa się z takich elementów, jak liczba młodych inicjatorów zmiany, poziom ich umiejętności i skuteczność we wspieraniu „zespołu zespołów”, aby mogły działać w sposób otwarty. Google prześciga pod tym względem konkurencję, ale nie on jeden. Posłużę się przykładem dwóch firm. Jedną jest międzynarodowa firma hotelarska, drugą – niewielka sieć hoteli. Prezes tej pierwszej nie podejmuje żadnych innowacyjnych działań, ponieważ nie ma odwagi – jednak zdaje sobie sprawę, że za jakiś czas może nie wytrzymać presji konkurencji. Tymczasem mniejsza firma zatrudnia zaledwie 700 pracowników, ale ma dobre pomysły na rozwój. I ta firma chce zatrudniać pracowników, którzy staną się inicjatorami zmiany. Istnieje wiele sposobów realizacji tego celu – mogą oni np. pomóc dzieciom pracowników firmy rozwinąć empatię, np. poprzez rozwiązanie problemu niewłaściwego traktowania dzieci imigrantów w szkołach. Tego typu działanie wpłynie nie tylko na 14-letnich podopiecznych szkoły, ale też na ich rodziców. Wspomniana firma hotelarska może też zwrócić się do lokalnych władz i zainicjować zmianę na rzecz lokalnej społeczności. Również goście odwiedzający hotel powinni być informowani o społecznych zobowiązaniach firmy, otrzymując np. kartkę w pokoju, na której jest napisane „Nasz portier Joe pracuje w szkole podstawowej z dziećmi nad zmianą społeczną – porozmawiaj z nim i dowiedz się więcej”.

Jakie jest biznesowe uzasadnienie dla tych działań?

Gwoździem do trumny hotelarskiego giganta jest to, że 54 proc. amerykańskich turystów bierze pod uwagę możliwość spędzenia urlopu na pracach społecznych lub na nauce. 24 proc. szuka takich możliwości, ale nikt ich nie oferuje. Taka tendencja utrzymuje się już od kilku lat. Rynek powinien uważnie poszukiwać nowych możliwości. Firma mająca 700 pracowników postanowiła odpowiedzieć na tę potrzebę. Jeśli więc gigant hotelarski pozwala myśleć tylko 10 proc. załogi, a mniejsza firma daje taką szansę 100 proc., nietrudno wytypować zwycięzcę. Duża firma zacznie tracić gości, a jej mniejszy konkurent będzie przyciągał kolejnych. Gigant pożałuje, że zwlekał. Taki los czeka wiele firm i to jest uzasadnienie biznesowe do zmiany.

Przejdźmy teraz do filozofii głoszącej hasło „nigdy więcej murów” („walls no more”), pod którym podpisuje się Ashoka.

W zmieniającym się świecie każdy nowy pomysł wymaga zaangażowania „zespołu zespołów”. Jeśli jakaś grupa zaczyna robić coś nowego, potrzebuje właściwych ludzi, nowego schematu. Dotychczasowy porządek świata opiera się na założeniu, że wszyscy powtarzają te same czynności. Teraz, aby skutecznie konkurować, potrzeba wolności działania. Nie mając odpowiednich ludzi, firma nie będzie konkurencyjna i nie stworzy nowej propozycji. Jeśli nie uda się zgromadzić talentów i łączyć różnych perspektyw, natrafi na mur.

Jak w takim wypadku powinna wyglądać współpraca przedsiębiorców społecznych i biznesu?

Podział sektorów ma korzenie historyczne. Biznes miał swój udział w budowaniu idei „każdy może zmieniać świat”. Na początku XVIII w. biznes uznał, że każdy, kto może wnieść do firmy ulepszenie, powinien do niej przyjść i to zrobić. Tak narodziła się idea, zgodnie z którą każdy może być inicjatorem zmiany. Sektor obywatelski przyłączył się do tego nurtu w latach 80. XX wieku. My musimy obalić mury, które oddzielają biznes od społeczeństwa. Liderzy i menedżerowie powinni identyfikować się z hasłem „każdy może zmieniać świat”, bo społeczeństwo i biznes potrzebują zmian.

Czy projekty realizowane przez członków Ashoki mogą być wdrażane w odmiennych kręgach kulturowych i społecznych? Czy ich wartość ma uniwersalny charakter?

Oczywiście. Przykładowo program autorstwa Mary Gordon „Korzenie Empatii” uczący dzieci w szkole właśnie empatii może wpłynąć na los każdego młodego człowieka, ponieważ dziecko, które nie rozwinie empatii, czeka trudna przyszłość. Tymczasem metodologia Mary działa już w 22 krajach, a jej zasięg stale się rozszerza. Niektóre metodologie są jednak stworzone na rzecz rozwiązywania problemów, których nie spotkamy np. w Europie. Podstawowe zasady wprowadzania zmiany systemowej są jednak podobne na całym świecie. Na przykład 95 proc. spośród 700 członków Ashoki, którzy pracują z dziećmi i młodzieżą, powierza swoim podopiecznym odpowiedzialność za zadania. Pewne aspekty będą wymagały dostosowania do lokalnych uwarunkowań, ale zasada jest uniwersalna. Problemy w różnych częściach świata są w przeważającej mierze bardzo podobne.

Nie jest łatwo zostać członkiem Ashoki. Każde zgłoszenie jest bardzo szczegółowo weryfikowane. Co wyróżnia członków Ashoki na tle innych aktywistów społecznych?

Myślę, że jest kilka cech, dzięki którym członkowie Ashoki stanowią wyjątkową społeczność. Stosujemy jasno określone kryteria. Proces weryfikacji obejmuje pięć etapów. Wierzę, że ten proces pozwala nam przyjmować ludzi, którzy reprezentują kluczowe dla nas cechy: kreatywność, przedsiębiorczość, umiejętność wywierania wpływu społecznego oraz etyczność. Dzięki temu osiągamy podobne wyniki we wszystkich 85 krajach – obserwujemy ciągłą zmianę systemową i wzrost.