W branży CSR nadchodzi sezon dobrych praktyk. Jak co roku Forum Odpowiedzialnego Biznesu analizuje opisy udanych inicjatyw z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu do Raportu „Odpowiedzialny Biznes w Polsce”. To jedyne tego rodzaju opracowanie na rynku – dzięki niemu możemy dowiedzieć się, jak wygląda CSR w praktyce polskich przedsiębiorstw i co one same uważają za sukces w tym obszarze. Odkąd pamiętam opisy praktyk w raporcie budziły kontrowersje. Firmom zarzuca się lukrowanie rzeczywistości, naciąganie faktów, rozdmuchiwanie spraw oczywistych do rangi międzygalaktycznych innowacji. Owszem, wiele dobrych praktyk piękniejszych jest w słowach niż w rzeczywistości. Oczywiście, że nie wszystko, co do nas dociera, jest autentyczne. Dziś jednak nie będę zajmować się krytyką, której „w kuluarach” było, jest i będzie wiele. Ponieważ odrzucają mnie skrajności (krytykowanie wszystkiego wydaje mi się równie podejrzane co chwalenie wszystkiego), dla wyważenia chcę powiedzieć o tym, czego w opisach dobrych praktyk nie ma. Przede wszystkim nie ma w nich informacji o trudzie, jaki bardzo często towarzyszy pracy menedżerów/menedżerek CSR i wszystkich, którzy na sukces takich inicjatyw się składają. Wiele osób, które znam z różnych ścieżek zawodowych, to autentyczni społecznicy, ubrani dla niepoznaki w garsonki i garnitury. Dzisiejszym wpisem chcę ich uhonorować.

Czego zatem nie przeczytasz w opisach dobrych praktyk? Na przykład tego, że:

  1. Realizacja projektu, którego opis musi potem zmieścić się w kilkuset słowach, wymaga niekiedy nie tygodni, nie miesięcy, ale lat przygotowywania gruntu. To niezliczone wycieczki do szefowej/szefa z uzasadnieniem, dlaczego warto zająć się jakimś tematem. To często (nie zawsze płatne) nadgodziny spędzane w biurze na nanoszeniu setnych poprawek do projektu, który od momentu „narodzin” ewoluował tak bardzo, że sami już nie bardzo pamiętamy, jakie były jego pierwotne przesłanki.
  2. To również często walka o „wyrwanie” jakichkolwiek funduszy na szczytną inicjatywę, a potem nieustanne kompromisy pomiędzy tym, co zrobić warto, a tym, na co pozwala budżet.
  3. Mimo że temat społecznej odpowiedzialności biznesu nie jest już w Polsce nowy, bywa, że menedżer/menedżerka CSR to osoba dość osamotniona. „Czym oni się tam właściwie zajmują w tym ce-es-erze?”. „Czemu zawracają mi głowę jakimiś wskaźnikami?”. „Czy oni robią coś jeszcze poza wydawaniem NASZYCH pieniędzy?”. Realizacja projektu, który wymaga zaangażowania wielu osób w firmie, przypomina niekiedy pracę narzuconego z góry coacha: to nieustanne motywowanie do działania, pokazywanie celu, uświadamianie korzyści.
  4. Nic nie przychodzi łatwo. Nie znam w zasadzie dobrej (naprawdę dobrej) praktyki, za którą nie stały pot i łzy. Aby móc odtrąbić sukces, trzeba zaliczyć wiele porażek, nagłych zmian kierunku (trzeba mieć w zapasie plan B, C, a nawet D i E), a także – co jest chyba najtrudniejsze – odpierać krytykę i podsycać wciąż entuzjazm do inicjatywy (są zaś takie momenty, kiedy samemu trudno w ten sukces wierzyć).
  5. Ten, kto faktycznie stoi za sukcesem projektu, w późniejszej opowieści jest często pomijany. W końcowym opisie dobra praktyka CSR to sukces całej firmy, a może nawet samego prezesa/prezeski? Oczywiście, prawdziwi społecznicy rozgłosu nie potrzebują… jednak my, obserwatorzy, bylibyśmy o wiele bliżej zrozumienia fenomenu CSR, gdybyśmy wiedzieli, jak powstają dobre projekty i czyimi rękami są faktycznie realizowane.

Najciekawsze bywa to co niewypowiedziane. W opisach dobrych praktyk rzadko widać, że budowanie odpowiedzialnego przedsiębiorstwa to ogromny (i niekończący się) wysiłek, który w praktyce przypomina raczej Bieg Katorżnika niż przyjazną pogawędkę w towarzystwie uśmiechniętych współpracowników (jak na korporacyjnych zdjęciach ze stocków, których pełne są raporty społeczne). Wciąż czekam na studium przypadku, które pokaże ten proces ze wszystkimi jego blaskami, ale też cieniami. No dobrze, miało nie być skrajnie, więc przynajmniej z jakąś małą rysą…